WordPress

К внутренним компенсациям относятся

К внутренним компенсациям относятся - картинка 1
Предлагаем ознакомиться со статьей на тему: "К внутренним компенсациям относятся" с комментариями и выводами от практикующих специалистов.

Цели системы компенсации сотрудников

Цели системы компенсации сотрудников

Каковы бы не были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. Гл.1). вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам (компенсация как то, что работник получает от организации в обмен на свой труд) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать двоякое воздействие на сотрудников — мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992-94 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт (ликвидация организаций), оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты труда, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности труда и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако быть не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирурги не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую сипу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время, необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, -проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство организации должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для каждой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредотачиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к «стратегии выживания», согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержания планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы компенсации. Параллельно со «стратегией выживания» в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознаграждению сотрудников — некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают, прежде всего, задачу привлечения и удержания персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Существует две системы компенсаций — традиционная и нетрадиционная.

Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, которое складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.Должностной оклад—величина заработной платы, выраженная в деньгах и соответствующая определенному рабочему месту.

Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании.

Льготы — часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят:- добровольное медицинское страхование (ДМС);

— использование служебного автомобиля и др

При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях:

— при иерархическом перемещении сотрудника;

— при изменении общего уровня зарплаты в компании;

— при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.

При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котором функционирует организация.

Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:

— плата за знания и компетенции.

Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некоторого пояснения.В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разносторонние знания, быстро обучаться.

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. ПРИМЕР: довольно долгий период времени директор компании Константин, занимающей производством и продажей мебели, выплачивал сотрудникам своего офиса определенные суммы за количество прочитанных книг по управленческой тематике. При этом, С каждым проводилось собеседование, чтобы руководитель сам мог оценить степень успешности изучения того или иного литературного источника.

Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.

http://studbooks.net/1359280/menedzhment/tseli_sistemy_kompensatsii_sotrudnikov

Система компенсации в организации, ее цели. Традиционные и нетрадиционные методы компенсации

Известно, что мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Пopoй руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию.

Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты.

Рассмотрим такое понятие как компенсационный пакет компании, его место в системе мотивации персонала организации.

Что такое компенсационный пакет?

Большая часть трудоспособного населения любой страны работает по найму. Это означает, что люди в обмен на свой труд получают вознаграждение от организации. Это вознаграждение и есть компенсация. Компенсации выполняют несколько функций, главная из которых—привлечение работника в компанию. Среди других функций компенсаций можно отметить следующие:

  • — сохранение сотрудников в компании;
  • — стимулирование производительного поведения сотрудников;
  • — оптимизация затрат на управление персоналом;
  • — административное воздействие на работников.

Если работник не доволен компенсациями, то он может либо покинуть компанию, либо значительно снизить свою производительность, либо вступить в конфликт с руководством. Все это очень неблагополучно сказывается на деятельности компании. Следовательно, компенсациями нужно управлять так, чтобы они приносили компании максимальную пользу, т.е. удерживали работников и мотивировали их к эффективной работе.

Практически все организации предоставляют своим сотрудникам компенсационный пакет. Компенсационный пакет—материальное или нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здopoвья и результатов работы.

Существует две системы компенсаций — традиционная и нетрадиционная.

А. Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, котopoе складывается из основной и дополнительной частей. Такое вознаграждение остается постоянным в течение довольно долгого периода. В качестве постоянной части компенсации, получаемой работником, выступает зарплата или оклад.

Зарплата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое компанией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей.

Должностной оклад—величина заработной платы, выраженная в деньгах и соответствующая определенному рабочему месту. Дополнительная часть-это различные льготы, получаемые сотрудником в компании.

Льготы — часть компенсации работникам в виде получения услуг, повышающих уровень их жизни. Льготы могут составлять порядка 50% совокупного дохода сотрудника. К числу льгот относят:

  • — добровольное медицинское страхование (ДМС);
  • — материальную помощь;
  • — страхование жизни;
  • — дополнительный отпуск;
  • — бесплатное питание;
  • — использование служебного автомобиля и др.

При использовании традиционной системы компенсации изменение зарплаты происходит в строго определенных случаях:

  • — при иерархическом перемещении сотрудника;
  • — при изменении общего уровня зарплаты в компании;
  • — при стандартном периодическом пересмотре уровня оплаты труда каждого сотрудника.

При формировании дополнительной части компенсации работника, руководство организации должно учитывать положение дел на рынке труда, особенности корпоративной культуры компании и тому подобные факторы. Формирование набора льгот для данного предприятия и для каждого работника в отдельности должно происходить с учетом законодательной базы страны и региона, в котopoм функционирует организация.

Б. Нетрадиционная система компенсации.

На самом деле методы нетрадиционной компенсации существуют даже дольше так называемых традиционных. Просто последние приобрели большее распространение. Сейчас к нетрадиционным системам компенсации можно отнести следующие:

  • — групповую зарплату;
  • — переменную зарплату;
  • — плата за знания и компетенции.

Если с первыми двумя пунктами все довольно понятно, то система платы за знания и компетенции требует некотopoго пояснения.

В современных условиях успех организации во многом зависит от того, насколько компетентны ее руководители. Они должны не только обладать отличными теоретическими знаниями, но и практическими навыками. Кроме того, важно уметь быстро ориентироваться в ситуации, иметь разностopoнние знания, быстро обучаться.

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.

Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться.

Но система платы за знания должна успешно сочетаться с другими формами и видами оплаты труда. Это будет залогом того, что в коллективе не будут возникать конфликты, и система действительно будет результативна. Естественно, при использовании нетрадиционной системы компенсации применяются и льготы.

http://studwood.ru/2068462/menedzhment/sistema_kompensatsii_organizatsii_tseli_traditsionnye_netraditsionnye_metody_kompensatsii

внутренняя компенсация

Энциклопедия «Авиация». — М.: Большая Российская Энциклопедия . Свищёв Г. Г. . 1998 .

Смотреть что такое «внутренняя компенсация» в других словарях:

Внутренняя компенсация — (см. Аэродинамическая компенсация). Авиация: Энциклопедия. М.: Большая Российская Энциклопедия. Главный редактор Г.П. Свищев. 1994 … Энциклопедия техники

внутренняя компенсация — внутренняя компенсация — см. в статье Аэродинамическая компенсация … Энциклопедия «Авиация»

Внутренняя структура операционного усилителя 741 — Операционный усилитель 741 в корпусе TO 5 Операционный усилитель 741 (другие обозначения: uA741, μA741) один из первых интегральных операционных усилителей на биполярных транзисторах. Разработан в 1968 году и производится до сих пор. ОУ 741… … Википедия

аэродинамическая компенсация — Рис. 1. Аэродинамическая компенсация. аэродинамическая компенсация — уравновешивание шарнирного момента (ШМ) аэродинамическими силами (различают собственно А. к. и сервокомпенсацию); устройства для уменьшения шарнирного момента органа… … Энциклопедия «Авиация»

аэродинамическая компенсация — Рис. 1. Аэродинамическая компенсация. аэродинамическая компенсация — уравновешивание шарнирного момента (ШМ) аэродинамическими силами (различают собственно А. к. и сервокомпенсацию); устройства для уменьшения шарнирного момента органа… … Энциклопедия «Авиация»

Аэродинамическая компенсация — уравновешивание шарнирного момента (ШМ) аэродинамическими силами (различают собственно А. к. и сервокомпенсацию); устройства для уменьшения шарнирного момента органа управления (ОУ). По принципам действия и конструктивному исполнению устройств… … Энциклопедия техники

ГОСТ Р 52350.14-2006: Электрооборудование для взрывоопасных газовых сред. Часть 14. Электроустановки во взрывоопасных зонах (кроме подземных выработок) — Терминология ГОСТ Р 52350.14 2006: Электрооборудование для взрывоопасных газовых сред. Часть 14. Электроустановки во взрывоопасных зонах (кроме подземных выработок) оригинал документа: 3.7.1 взрывозащита вида « n» (type of protection «n»): Вид… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Часы — Содержание. 1) Исторический очерк развития часовых механизмов: а) солнечные Ч., b) водяные Ч., с) песочные Ч., d) колесные Ч. 2) Общие сведения. 3) Описание астрономических Ч. 4.) Маятник, его компенсация. 5) Конструкции спусков Ч. 6) Хронометры … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Часы прибор для измерения времени — Содержание: 1) Исторический очерк развития часовых механизмов: а) солнечные Ч., b) водяные Ч., с) песочные Ч., d) колесные Ч. 2) Общие сведения. 3) Описание астрономических Ч. 4.) Маятник, его компенсация. 5) Конструкции спусков Ч. 6) Хронометры … Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

Компенсатор резиновый — Компенсатор это подвижный элемент для компенсации перемещений трубопроводов и каналов, которые возникают вследствие вибраций и термических удлинений. Компенсаторы применяются в трубопроводах и каналах, которые имеют повышенные температуры и… … Википедия

http://avia.academic.ru/368/%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8F%D1%8F_%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F

Как построить компенсационный пакет

Знают ли в компании уровень зарплаты друг друга? А что произойдет, когда узнают? Уверены ли вы в справедливости выплачиваемых сумм? Не переманивают ли ваших лучших сотрудников конкуренты, предлагая им более высокий уровень оплаты и получаемых благ?

Используется ли система компенсации не только как педаль акселератора, но и как руль, позволяющий расставлять акценты, определять приоритеты работы сотрудников? Что еще, кроме денег, компенсирует сотрудникам те силы, способности, энергию, время, которые они отдают компании? Почему именно эти материальные и нематериальные награды используются? Почему именно в таких случаях и пропорциях? В конце концов, как давно в вашей компании вносились изменения в систему компенсации?

Ответы на все эти вопросы определяют один из самых важных инструментов бизнеса: компенсационную систему компании. Давайте рассмотрим основные принципы, шаги, действия по разработке этой системы.

До рассмотрения компенсационного пакета давайте, в добавление к нашим принципам:

введем пятый основополагающий принцип — принцип ориентации на клиента . Мы не имеем в виду набивший всем оскомину лозунг «Клиент — наш король» или «Все для клиента» и тому подобное. Все, что мы делаем, имеет своего получателя — клиента. Для нас это, в основном, внутренние клиенты — другие отделы, руководитель, подчиненные, сотрудники компании. Зачем нам это? Не из доброты душевной и стремления к совершенству. Все прозаично — ЭТО НАМ ВЫГОДНО! Вспомним древнюю историю о Ходже Насреддине…

В Бухаре жил очень скупой человек — ростовщик. О его жадности ходили легенды… И вот, однажды, случилась с ним беда — он упал в бассейн для сбора и хранения дождевой воды — основной источник воды для горожан. Не умея плавать, он лишь барахтался, издавая отчаянные звуки. Люди пожалели его (или воду) и решили помочь выбраться. Несколько добровольцев говорили: «Дай руку, я тебя спасу!», «Дай руку, мы тебя вытянем!», «Дай руку!».

К всеобщему удивлению скряга не давал никому руки…

Когда, выбившись из сил, ростовщик в последний раз показался над водой, у водоема появился Ходжа Насреддин. Узнав в чем дело, он протянул руку скряге и сказал ему: «На, держи!». Ростовщик тут же схватил руку…

Давайте, прежде всего, посмотрим на структуру компенсационного пакета (КП):

3. Заинтересованность в результате, действиях

2. Заинтересованность в компании

Рис. Структура компенсационного пакета

1. Часть КП, отвечающая за воспроизводство рабочей силы. Имеется в виду предоставление сотруднику ресурсов и материальных благ, необходимых для:

  • восстановления сил (как минимум нормального питания и ресурсов для профилактики здоровья и т. д.);
  • обеспечения минимально необходимых условий работы (удобное оборудование, мебель на рабочем месте, спецодежда, оплата или предоставление транспорта на работу и с работы и т. п.);
  • обеспечения минимально необходимых условий жизни (ресурсы для оплаты за жилье, приобретения одежды, удовлетворения социально-культурных потребностей);
  • обеспечения семьи (питание, жилье, одежда и другие базовые потребности).

Очень часто компенсационный пакет компании «не дотягивает» до уровней 2 и 3 и лишь едва покрывает уровень 1. Нередко компании для многих категорий сотрудников не могут обеспечить даже составляющие этой части компенсационного пакета. В этом случае планка требований снижается, и заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании (функция второй части КП) может поддерживаться более полным предоставлением компанией первой части КП. Так, в большинстве компаний, с которыми работал автор в качестве системного тренера-консультанта, предоставление бесплатного питания, оплата проездных (или предоставление транспорта — автобуса для сотрудников), предоставление медицинской страховки считались очень привлекательными для сотрудников факторами.

Однако к сотрудникам разных уровней следует подходить дифференцировано , поскольку, начиная с определенного уровня профессионализма и должности, такие элементы КП как транспорт, мобильный телефон, современное оборудование (например, новый компьютер или ноутбук, новая эргономичная мебель), питание являются нормой, привычным минимумом . Таких сотрудников перечисленные элементы однозначно не смогут заинтересовать в работе в компании или удержать. Для других же сотрудников возможность получить в пользование автомобиль компании, или новый кабинет, или просто возможность работать на современном оборудовании и в чистом удобном офисе будет настолько привлекательным элементом КП, что заставит их сменить компанию и принять предложение о работе.

2. Часть КП, отвечающая за то, чтобы заинтересовать сотрудника в работе именно в этой компании. Имеются в виду материальные блага, услуги, возможности, льготы, которые предоставляются сотруднику только в этой компании и не предоставляются в других, где мог бы работать сотрудник. Эта часть КП появляется, как только вы предлагаете сотруднику что-то большее (при этом ценное для НЕГО!), чем предлагают другие. Этим большим может быть как более высокая зарплата, так и более длительный отпуск, предоставление больших полномочий, возможностей (в частности, большего бюджета, лучшего оборудования), личного секретаря, отдельного кабинета, возможность обучения за счет компании и так далее.

Разработать эту часть для сотрудника очень легко — выяснив, что предлагают другие компании в вашей отрасли (если в кандидате на эту должность для вас важен отраслевой опыт) или регионе (если опыт в данном бизнесе не существенен или не желателен) для работников, соответствующих вашим требованиям. Причем, если вам нужен самый лучший специалист в Украине (или в мире), соответственно предлагайте ему самый привлекательный компенсационный пакет…

3. Часть КП, отвечающая за заинтересованность сотрудника в определенных действиях и результатах.

Наверное, для вас будет мало простого присутствия сотрудника на рабочем месте, важно выполнение им требуемой работы и достижение (причем желательно высоких) результатов. В случае исполнителя, от которого требуется простое подчинение требованиям и выполнение относительно рутинной работы, в основном бывает достаточно привлекательной второй части КП. Тогда стимулом к выполнению четко определенного задания будет желание сохранить «хорошую работу» и иметь обеспечиваемые благодаря этому блага и возможности.

Для руководящей, творческой работы, работы, где сотрудник сам ставит цели, планирует их достижение, проявляет инициативу, требуется дополнительная часть КП: элементы, которые сотрудник получает только в случае достижения определенных целей-результатов. Это могут быть как материальные, так и нематериальные блага, важно чтобы они ценились сотрудником. В этой части КП используют такие элементы, как участие в прибыли, совладение компанией, премии-бонусы-подарки-повышения-награды за результат, либо предоставление/отмена какого-либо из перечисленных ранее элементов в зависимости от результата.

Отдав должное Принципу Первичности Цели, нужно вспомнить и об остальных принципах:

Принцип системности: Компенсационный пакет также зависит от кадровой политики, стратегии компании, компенсационный пакет одного сотрудника не должен значительно отличаться по содержанию от пакетов других сотрудников.

Принцип экономической целесообразности: Очень важно понимание того, какой экономический результат принесет добавление того или иного элемента пакета.

Принцип вовлечения: При разработке компенсационного пакета (особенно третьей его части) желательно вовлечение сотрудников. В этом случае мы будем уверены, что предлагаемые элементы действительно ценятся сотрудником.

И еще один нюанс: Компенсационный Пакет разрабатывается для конкретной должности, а с определенного уровня — для конкретного сотрудника или кандидата ( Принцип Ориентации на Клиента ).

Рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальный компенсационный пакет.

К внутренним компенсациям относятся - картинка 8

Что делать, если КП для сотрудника уже разработан? Проанализируйте его. Сделайте выводы по поводу того, что и как необходимо изменить. НЕ ЗАБУДЬТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ АЛГОРИТМ при внедрении этих изменений!

Тест на эффективность системы компенсации «За что мы платим?»

Дайте ответы на каждый из 12 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя!

Комментарии к тесту

Система компенсации — это система распределения материальных благ в компании между сотрудниками в зависимости от их вклада.

Функции системы компенсации:

  • воспроизводство рабочей силы;
  • привлечение новых сотрудников;
  • удержание нынешних сотрудников;
  • стимулирование желаемых действий сотрудников.

Последняя функция находится на пересечении системы компенсации с системой стимулирования.

Компенсационный пакет — это набор материальных (в более узком смысле) или не только материальных (в более широком смысле) благ, получаемых сотрудником от компании взамен (в компенсацию!) затраченного времени, сил, энергии.

Система компенсации всего лишь подсистема более крупных систем — системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких подсистем как:

  • стратегия компании;
  • кадровая политика;
  • корпоративная культура (в первую очередь — корпоративные ценности);
  • система планов компании;
  • системы контроля и оценки исполнения;
  • содержание работы (дизайн должности сотрудника — поскольку он во многом определяет вклад сотрудника в деятельность компании).

В свою очередь, система компенсации оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:

  • система обучения (поскольку организация или финансирование обучения сотрудника — тоже элемент компенсационного пакета);
  • система контроля («правильность» и действенность системы компенсации зависит от того, насколько надежна система контроля. Таким образом, при изменениях в системе компенсации часто требуется скорректировать и систему контроля);
  • система аттестации (оценки исполнения), которая часто служит одной из основ системы компенсации;
  • система отбора (обычно жесткий отбор означает и то, что в компании более привлекательные условия, чем у конкурентов, иначе привлечь таких сотрудников будет сложно);
  • оперативное руководство (руководители также используют систему компенсации как инструмент воздействия на подчиненных);
  • корпоративная культура (поскольку то, что ценит руководство, через систему оплаты и поощрений обычно начинает цениться сотрудниками).

Если такие взаимосвязи подсистем нарушены, значит нарушается принцип системности, что может повлечь за собой массу проблемных ситуаций. Более того, недостижение целей при изменении системы компенсации обычно и объясняется нарушением принципы системности. Внедряя новую систему оплаты или премирования, необходимо адаптировать под нее остальные подсистемы.

А теперь не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

  1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
  2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
  3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
  4. Определите требуемые ресурсы и их источники.
  5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
  6. Выполняйте!
  7. Верьте в себя!
  8. Гордитесь успешными результатами!

http://hr-portal.ru/article/kak-postroit-kompensacionnyy-paket

Компенсационный менеджмент

К внутренним компенсациям относятся - картинка 9

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 18.06.2016 2016-06-18

Статья просмотрена: 1368 раз

Библиографическое описание:

Верещагина, К. А. Компенсационный менеджмент / К. А. Верещагина, Д. Л. Терещенко, Н. К. Семенова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 12 (116). — С. 1168-1171. — URL: https://moluch.ru/archive/116/31819/ (дата обращения: 15.05.2020).

Целью этой статьи является рассмотрение компенсационного менеджмента, как инструмента мотивации персонала организации с целью организовать справедливую систему оплаты труда с учетом опыта и знаний сотрудников. Сделать вывод об актуальности внедрения компенсационного менеджмента в российские организации.

Ключевые слова: компенсационный менеджмент, мотивация, система оплаты труда

Компенсация труда наемных работников является очень актуальным вопросом в современной науке, так как именно она позволяет поддерживать заинтересованность сотрудников предприятия в эффективности их профессиональной деятельности.

«Компенсационный менеджмент — система знаний в области управления людьми, их мотивации и разработки системы оплаты труда, трудового права и отношений внутри организации» [9].

В то же время компенсационный менеджмент представляет собой совокупность методов и средств, разрабатывающие систему оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников к труду, систему бонусов и премий для сотрудников, приемы мотивации к труду и профессиональному росту, методы формулирования заданий, нормы трудового режима.

Компенсационный менеджмент — это организационное оформление практической деятельности по разработки оплаты труда, заключающееся в распределение задач и закрепление процедур за руководителями разного уровня.

Таким образом, «компенсационный менеджмент» необходимо рассматривать как систему, включающую (см. рис. 1):

1. науку об управлении вознаграждением наемных работников (интегрированную систему знания);

2. вид управленческой деятельности по организации оплаты труда;

3. институциональную структуру специализированных органов, обеспечивающих процесс принятия решений.

К внутренним компенсациям относятся - картинка 10

Рис. 1. Схема взаимосвязи структурных элементов компенсационного менеджмента.

Динамичные изменения, которые происходят в экономике, имеют воздействия на взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В настоящий момент существует множество моделей трудовых отношений.

Материальное стимулирование работников — важная часть в управлении человеческими ресурсами. Многие функции по организации системы оплаты труда были переданы от государства предпринимателям. Теперь они могут сами устанавливать формы бонусов и премий, системы и размеры заработной платы.

Система оплаты труда предприятия может включать в себя всё, что сотрудник может ценить и хотеть и что начальник в состоянии и может предложить взамен на вклад сил и профессионализма работника в выполнения миссии организации.

Определение «заработной платы» включает в себя не только оклад, как это было раньше, но и различные премии, надбавки, социальные льготы, доплаты, включает так же денежные суммы за праздничные дни и ежегодный отпуск. Исходя из всего вышеперечисленного, трудовые доходы сотрудника — это его личный вклад, который учитывает конечный результат деятельности предприятия, максимальный размер заработной платы не установлен. Законодательство устанавливает только минимальный размер заработной платы и налоги. Все перечисленные определения можно объединить одним термином — компенсационный менеджмент.

Компенсационный менеджмент может служить хорошей основой для приближения к построению системы оплаты труда, которая будет дифференцировать опыт и профессионализм сотрудника, а также стимулировать его производительность. Вознаграждение также включает в себя множество социальных льгот.

Компенсационная система должна быть понятна, проста и доступна всем наёмным сотрудникам организации. Она должна нести смысл того, что все они могут разделить успех организации с руководством и что организация хочет разделить свою прибыль, которая была получена в ходе продуктивной деятельности всего коллектива, со всеми членами в равной мере.

Для того чтобы разработать справедливую компенсационную систему оплаты труда, руководство компании должна рассматривать такие компенсационные стратегии, как:

1. Правильно оценивать ценность и стоимость выполняемого задания;

2. Адекватно оценивать стоимость профессиональных навыков наёмных сотрудников;

3. Установить систему вознаграждений за вклад сотрудника в достигнутые им результаты;

4. Поощрять сотрудников за развитие профессиональных навыков и знаний;

5. Поддерживать кооперативные усилия бригад и рабочих единиц;

6. Создавать наглядные компенсационные планы;

7. Обеспечение компенсационного пакета, который улучшает существующий стиль жизни и защищает наёмных работников и их семьи.

В кадровом менеджменте появляется много новых понятий, связанные с изменением и развитием экономики. В том числе появилось такое понятие, как компенсационный пакет. Это свое рода набор компенсаций, который получает сотрудник за выполненную им работу. Работник предоставляет свое время, здоровье, силы и профессиональные качества предприятию, а в ответ получает материальное и нематериальное вознаграждение.

Компенсационный пакет состоит из набора социальных льгот, которые предусмотрены законодательством и предлагает компания, оклада и переменной заработной плате.

Главное значение компенсационного менеджмента в том, что он стимулирует деятельность наёмных работников, направляя её на выполнение стоящих перед компанией стратегических задач. Таким образом, компенсационный менеджмент объединяет материальные заинтересованность сотрудников с ключевыми задачами компании.

Целями компенсационной системы являются:

1. Привлечение работников в компанию. На рынке труда множество организаций конкурируют друг с другом за квалифицированных наёмных рабочих, выполняющих различные стратегические задачи, которые помогают компании реализовать её миссию.

2. Соответствие денежной компенсации трудовой деятельности сотрудника. Ведь когда заработная плата компании не соответствует той, что предлагается на рынке труда, работник может покинуть ее.

3. Мотивация профессиональной деятельности у персонала. Различные материальные вознаграждения должны стимулировать работников к производительности, развитию творческих способностей, получения опыта и преданности компании.

4. Осуществления контроля заработной платы сотрудников. Эффективная компенсационная система позволяет компании осуществлять контроль и управление за издержками на наёмных сотрудников, и при этом обеспечивает количество требуемых человеческих ресурсов.

5. Компенсационная система должна быть проста, доступна и понятна всем наёмным сотрудникам организации. Так же она должна быть эффективна с административной точки зрения.

6. Система компенсаций компании должна соответствовать требованиям закона. Так как государство во всех странах регулирует вознаграждение работников. Материальное вознаграждение имеет большое значение в научении сотрудников, ведь оно позволяет добиться того, чтобы закрепить осуществлённое поведение или принять решение об отказе от него. Если отсутствует материальная компенсация, у работника не изменяется представление о результате его действий, то есть фактически не происходит заметного изменения поведения.

В каждой компании компенсационная система должна быть индивидуальна. При этом появление проблем с ней возможно при неправильном выборе и сочетании следующих факторов [3]:

1. Внутренние и внешние вознаграждения. Внешние вознаграждение — это материальные и нематериальные выплаты, которых входят в структуру компенсационного пакета, устанавливая при этом зависимость от результатов деятельности каждого работника и компании в целом. Таким образом, внешние вознаграждения полностью регулируются организацией. Внутренние вознаграждения — это получение удовлетворения от работы. То есть компания может только создавать условия для, того чтобы сотрудник получал удовольствие от работы.

2. Необходимо в правильном соотношении использовать базовую, оценочную и стимулирующую оплату труда. Можно так же прибегать к окантовочной компенсации. При этом базовая оплата — оклад, который соответствует должности сотрудника. Работник будет получать базовую оплату, пока он сохраняет своё рабочее место. Оценочная оплата — это различные надбавки (за выслугу лет, профессионализм), главная цель которых сохранение ценных сотрудников в компании. За усилия, которые работники дополнительно используют в своей трудовой деятельности, назначается стимулирующая оплата труда. Окантовочная компенсация — это нематериальные выплаты для сотрудников компании.

3. Требуется оптимальное соотношение немедленных вознаграждений (заработная плата, премия) и отложенных выплат.

4. Правильно сочетать стимулирование труда индивидуального и коллективного. Система стимулирования делится на две группы: Первая группа образуется из результатов деятельности компании в целом (стимулирование конкретных показателей труда, таких как объемы работ и продаж; система премий и бонусов; система получения части прибыли компании).

5. Вторая группа появилась исходя из отношения собственности (акции предприятия находятся в собственности у сотрудников организации, различные контракты, которые предоставляют право на приобретение в будущем акции компании-работодателя).

Система компенсаций компании должна принимать во внимание профессиональные особенности каждой категории деятельности. При практическом применении политики компенсаций можно использовать любые её элементы, которые лучше других соответствуют задачам и целям компании, а также могут поспособствовать разрешению проблемной ситуации предприятия.

Происходящие изменения в экономике России положительно влияют на рынок труда в целом. Появляются высококвалифицированные кадры, которые интересуются не только заработной платой, но и условиями труда и возможностью получения дальнейшего образования. Многие работники предпочитают получение статуса самозанятости и возможность карьерного роста при высоких профессиональных качествах.

Есть специалисты, которых привлекают новые, еще нерешенные им задачи. Они не боятся менять место работы. Для них получение нового опыта и знаний, важнее, чем работа на одном месте. Компании же в свою очередь стремятся покупать опыт, а не выращивать опытных сотрудников — тенденция, которая существует в настоящее время.

Если раньше основным определяющим фактором оплаты труда считалась занимаемая должность, то теперь рассматривается сочетание должности, личности и рынка.

В будущем может возрасти разрыв в оплате труда работников с низкой квалификацией и ценных технических специалистов. Так как спрос на специалистов инженерных профессий растет. Так же растет разница между минимальной и максимальной оплатой труда.

Российским организациям следует пересмотреть компенсационную систему и внести в нее изменения. В новую модель вознаграждения труда должна входить как внешние выплаты, такие как базовая оплата труда, различные бонусы и премии, так и внутренние выплаты, обеспечивающие оптимальное соотношение между личной жизнью сотрудника и работой, а также возможность карьерного роста.

http://moluch.ru/archive/116/31819/

Литература

  1. Филиппова Е. С. Жилищное право России; Юркомпани — Москва, 2009. — 328 c.
  2. Под редакцией Пиголкина А. С., Дмитриева Ю. А. Теория государства и права; Юрайт, Юрайт — Москва, 2010. — 752 c.
  3. История политических и правовых учений. — М.: Юнити-Дана, 2010. — 472 c.
  4. Эрлих, А.А. Технический анализ товарных и финансовых рынков. Прикладное пособие; М.: Инфра-М, 2012. — 176 c.
  5. Комаров, Сергей Александрович Теория государства и права. Гриф МО РФ / Комаров Сергей Александрович. — М.: Норма, 2016. — 148 c.

Добавить комментарий

Мы в соцсетях

Подписывайтесь на наши группы в социальных сетях